Realizace strategických cílů
Při realizaci strategických cílů jsou hledány cesty k naplnění vize, identifikovány varianty řešení, definována kritéria pro jejich hodnocení a výběr nejvhodnějších řešení, jsou nastaveny mechanismy a kritéria pro zpětnovazební monitorování naplňovaných dílčích cílů v čase. Realizace strategických cílů je spojena s identifikací variant řešení, jejich hodnocením, výběrem a realizací.
Marginální analýza
Metoda analyzuje marginální náklady a marginální přínosy posuzované varianty řešení. Podle charakteristik řešeného problému je používáno první nebo druhé pravidlo pro marginální rozhodování.
První pravidlo (základní věta) marginální analýzy se používá v případě rozhodnutí, kam až lze rozšiřovat jednu alternativu nebo program při neomezeném rozpočtu a zdrojích. Užitky (přínosy) a náklady se měří ve stejných jednotkách. Pravidlo zní: Pokud neexistuje závazný
rozpočet nebo omezení zdrojů, rozšiřujte činnost, dokud její marginální přínos převyšuje její marginální náklady. Druhé pravidlo (základní věta) marginální analýzy je využitelné v případě volby mezi alternativami (alternativními programy) při omezeném rozpočtu. Užitky (přínosy) a náklady se měří v různých jednotkách. Pravidlo zní: Při závazných rozpočtových omezeních získáme optimální výsledek, pokud se činnosti provádějí do výše, kdy marginální návratnost na jednotku nákladů je stejná pro všechny činnosti (dokud se nebude rovnat poměr marginálních přínosů
marginálním nákladům). Marginální (mezní, dodatečná) je pojem, jímž se rozumí dodatečná jednotka příslušné veličiny. Mezní náklady jsou náklady při produkci dodatečné jednotky výstupu. Mezní přínos (užitek) je dodatečný přínos, který lze získat z dodatečné jednotky vstupu. Metoda je využitelná pro hodnocení nejvhodnějších nabídek v akvizičním procesu.
Cost Effectiveness Analysis (CEA)
CEA je jednou ze základních metod nákladově-outputového ohodnocování veřejných projektů. Náklady jsou měřeny hodnotovými jednotkami, výstupy jsou kvantifikovány v naturálních jednotkách. Metoda je velmi blízká analýze nákladů a přínosů. Základní kriteriální otázkou je, jak nejlevněji dosáhnout daného cíle. Metoda se používá tehdy, jestliže je ocenění výstupů projektů komplikované. Výstupy jsou vyjádřeny v naturálních jednotkách. Volba naturálních jednotek jako kritéria k měření výstupu může být problematická, jestliže je tok užitků různorodý, a proto nelze stanovit pouze jediné hodnotící kritérium. Metoda je využitelná k multikriteriálnímu hodnocení projektů vyzbrojování, kdy jsou hodnoceny náklady na pořízení nového zbraňového systému v celém životním cyklu a podle předem stanovených kritérií porovnávány s užitky.
Multikriteriální analýza
V běžné praxi realizace strategických cílů v podmínkách resortu obrany jsou civilní představitelé resortu a velitelé postaveni před výběr z širokého spektra alternativ, které směřují k řešení problémů výstavby, rozvoje a použití ozbrojených sil. Multikriteriální analýza hodnocení
jednotlivých variant umožňuje objektivizaci tohoto rozhodovacího procesu směřující k výběru celkově nejvýhodnější, tj. optimální varianty. Obtížnost tohoto procesu vzrůstá se zvětšováním počtu kritérií a růstem souboru dostupných variant. Kritéria mají mnohdy odlišné
měrné jednotky nebo povahu (kvantitativní, kvalitativní). Celá řada kritérií má konfliktní charakter a volba nejvhodnější varianty se podle těchto kritérií značně odlišuje. Jako příklady je možné uvést hodnocení nejvhodnější nabídky v případě pořizování zbraňových systémů, komplexní hodnocení pracovníků a jejich přínosu pro daný organizační celek, hodnocení úspěchu při vedení operací nebo vyhodnocení zpravodajské přípravy bojiště.
Proces multikriteriální analýzy zahrnuje:
- volbu kritérií a jejich uspořádání (závisí na stanovených cílech, zvolené strategii, dostupných zdrojích a má zpravidla účelový charakter);
- stanovení významnosti kritérií hodnocení – stanovení vah (závisí na hodnotové soustavě toho, kdo rozhoduje, jeho preferencích);
- převod kritérií na stejnou měrnou jednotku (hodnotové vyjádření tzv. aditivací kritérií pro zhodnocení jejich užitku);
- celkové ohodnocení variant jako vážený součet dílčích ohodnocení.
Jednotlivé kroky spojené s provedením multikriteriální analýzy zahrnují využití celé řady dílčích metod a postupů.
Závěr:
Strategické řízení má procesní, institucionální a obsahovou stránku. Proces je spojen s realizací logických a postupných analytických, rozhodovacích, plánovacích a organizátorských kroků a aktivit. Institucionální rámec je vymezen orgány, jejich působností a organizační strukturou.
Obsah je vyjádřen strategickými cíli, úkoly a prioritami, které vedou k jejich naplnění. Obsah závisí na hodnocení důsledků vnějších vlivů na organizaci a jejím vnitřním stavu. Instituce systému strategického řízení (v resortu obrany obranného plánování) mají svou podobu
poradní, schvalovací a exekutivní, a to jak na národní, tak na alianční úrovni. ČR je součástí globálního bezpečnostního prostředí a je členem mezinárodních společenství s globálním i regionálním dosahem. Národní strategie jsou proto více či méně globálními či regionálními strategiemi ovlivněny a na jejich naplňování se pak v rámci přijatých závazků ČR podílí i resort obrany. V podmínkách resortu obrany jsou odlišovány tři úrovně velení a řízení: strategická, operační a taktická. Strategické řízení je realizováno na strategické úrovni velení a řízení. Tato úroveň zabezpečuje
definování politicko-vojenských cílů a vytváří podmínky pro jejich implementaci na operační a taktické úrovni velení a řízení. K tomu vytváří nezbytné podmínky v oblasti legislativní, zpravodajské, zdrojové, akviziční a kontrolní. K naplnění cílů strategického řízení je vytvářena organizační struktura s odpovídající funkčností. Strategická úroveň řízení zahrnuje jak civilní, tak i vojenskou část. Civilní část ministerstva obrany je zastoupena ministrem obrany s náměstky nebo státním tajemníkem. Model strategického řízení zahrnuje tvorbu realistických scénářů, které jsou vytvářeny na základě vyhodnocení pravděpodobného vývoje vnějšího prostředí (hrozby a rizika, sociální prostředí, technologie, vývoj ve vojenství) ve vztahu k pravděpodobnému politickému zadání ve formě politicko-vojenských ambicí. Jsou prognózovány možné varianty použití sil (záměry
operačního použití ozbrojených sil), které hledají nejúčinnější řešení pro úspěšnou eliminaci hrozeb v takto vytvořených scénářích. Vzhledem k omezeným zdrojům není pravděpodobné, že budou v ČR vytvořeny ozbrojené síly s takovými schopnostmi, aby zabezpečily účinnou eliminaci hrozeb a rizik v celém spektru předkládaných scénářů jejich dalšího vývoje.management IV Výstupem z procesu strategického řízení, který je realizován v souladu s modelem nejlepší praxe, je taková struktura a schopnosti ozbrojených sil, které jsou ekonomicky a technologicky
dostupné a zároveň relevantní pro eliminaci výzev budoucího bezpečnostního prostředí. Rozhodování o modernizaci ozbrojených sil by nemělo předcházet základním koncepčním rozhodnutím o cílech, úkolech, strukturách a procesech. Pořízení materiálu by mělo přispět k eliminaci nedostatků v operačních schopnostech budoucího systému obrany. Nemateriální řešení (změny organizační struktury a postupů) musí předcházet řešením materiálním. Materiální řešení by mělo zvažovat nejméně rizikové varianty – a to v následující posloupnosti: n modernizace stávajícího systému, n pořízení nového systému na základě komerčních a duálně využitelných technologií, n realizace řešení spojených s výzkumem a vývojem. K řešení problémů spojených s procesem strategického řízení je možné využít celou řadu metod. Pro vykreslení komplexnosti budoucího vývoje prostředí je použitelná strategická analýza a tvorba scénářů. SWOT analýza se hodí k odhalení slabých a silných stránek systému vzhledem k možným příležitostem a ohrožení, přicházejících z vnějšího prostředí. Válečné hry jsou vhodné pro ověřování možných variant řešení. Multikriteriální analýza je efektivní při analýze bezpečnostních hrozeb a jejich rizik.
Seznam použité literatury:
BAKKEN, Bent Erik. Handbook on Long Term Defence Planning, RTO/NATO: RTO-TR-069, AC/323(SAS-025)TP/41, 2003. ISBN 92-837-1098-3.
DRUCKER, Peter F. Výzvy managementu pro 21. století. Praha: Management Press, 2000. ISBN 80-7261-021-X.
GALATÍK, Vlastimil, a kol. Principy obrany ČR 2030. Brno: Ústav strategických studií Univerzity obrany, 2008. ISBN 978-80-7231-513-3